戦略人事とは　推進に必要な人材要件やポイントを解説

戦略人事とは経営目標と人事戦略を連動させて、競争優位や人的資源の最大化を目指す取り組みです。業績向上や経営戦略に深く関わることから担当者に求められる要件も厳しく、推進には課題も付きまといます。

今回は戦略人事に欠かせない「3ピラーモデル」や、推進のためのポイントを交えて解説していきます。

戦略人事とは

戦略人事とは、経営目標と人事戦略（施策）を連動させて、競争優位や人的資源の最大化を目指す取り組みです。1990年代にミシガン大学教授で経済学者であるデイビット・ウルリッチによって提唱されました。

従来の人事部は管理業務を中心に担ってきましたが、戦略人事では「経営層・現場責任者のパートナー」として、業績向上や経営戦略に深く関わっていきます。これを経営学では「戦略的人的資源管理（Strategic Human Resource Management）」といい、「戦略人事」の語源になったと考えられています。

戦略人事を実現させる「3ピラーモデル」

3ピラーモデルは、デイビット・ウルリッチの著書『MBAの人材戦略』のなかで提唱された、戦略人事を実現させるために必要な3つの柱を指します。ここでは、それぞれの役割について解説していきます。

HRビジネスパートナー（HRBP）

HRビジネスパートナー（HRBP：Human Resource Business Partner）は、経営者や現場責任者のパートナーとして、組織（事業）の成長をマネジメントしていく「戦略人事のプロフェッショナル」を指します。

具体的には、人材戦略の立案や採用・育成方針の策定、事業リスク分析など、多岐にわたる業務を担います。

戦略人事を推進するためには、経営層の視点に立ちつつ、現場のニーズや課題を解決していく必要があります。これを実現するためには、人事施策のプロでありながら、経営的な視点を有しているHRBPでなければならないわけです。

HRBPの資質を有する人材は貴重であり、人事部に在籍している社員を任命してもうまく機能するとは限りません。場合によっては他部署の社員を登用し、人事部門の知識・経験を身につけてもらい、HRBPとして任命する必要もあるでしょう。

CoE

CoE（Center of Excellence）は、評価制度の構築や研修プログラムの策定、DX推進のロードマップ作成といった人事施策を担う専門家集団を指し、経営的な視点を持って人事制度を整備・開発する役割を担います。

人事にまつわるKPI設定や評価・研修制度の整備、人材管理システムの構築といった業務を推進することから、戦略的思考やデータ分析力などが求められます。CoEは「社内のコンサルタント」と表現してもよいかもしれません。

HRSS

HRSS（Human Resource Shared Service）は、給与計算や勤怠管理、福利厚生といった、人事にまつわる定型的な管理業務を専門に扱います。オペレーション・エクセレンスと呼ばれることもあります。

人事が経営戦略に貢献するといっても、会社という組織が運営される以上、人事部門の管理業務は必ず発生します。こうした業務を効率化していくことも戦略人事の実現には欠かせないのです。

戦略人事を担う人材に必要な要件

戦略人事を担うためには、具体的にどのような能力や資質が求められるのでしょうか。戦略人事を担う人材に必要な要件について、解説していきます。

経営的視座

戦略人事を担うためには、経営層のパートナーとして経営的な視座に立って物事を考えなければいけません。採用活動や人材育成の計画を考える際も、経営戦略や事業の方向性に基づいた立案が求められます。

人事分野の知識・経験

戦略人事では経営的な視座を持つことに着目されますが、実際に取り組む課題は採用や人材育成、人員配置といった人事領域の業務です。

経営目標や現場の課題解決などを実現するためには、前提として人事分野のプロとしての知識・経験が求められるのです。

コミュニケーション能力

戦略人事を実行するために欠かせないのが、コミュニケーション能力です。経営層の要望を汲み取ったり、各事業部との連携を図ったりと、戦略人事のスタートはコミュニケーションから始まります。

経営者と現場、どちらかに肩入れし過ぎることなく、目標達成に向けて双方の要望に応えていくバランス感覚も求められます。

なお、ビジネスで求められるコミュニケーションとその研修については「コミュニケーション研修とは　実施目的とその内容」でも解説しております。

関連記事：コミュニケーション研修とは　実施目的とその内容

リーダーシップ

ここでいうリーダーシップは主体性や積極性などで、周囲を巻き込んで目標達成に向かえる資質を指します。

人事というと「縁の下の力持ち」や黒子の役割がイメージされやすく、リーダーと対極に受け取られがちです。しかし戦略人事においては、リーダーシップを持ち、計画をやりぬく力が求められます。

「理念」を第一に考える

戦略人事の要件ではマインド面、「理念」を第一に考えられることも大切です。

施策を検討する際、方法論や戦略に捕らわれてしまい、本来の理念（マインド）から離れてしまうことは往々にして起こりえます。戦略人事を担うためには、常に会社（経営者）の理念に立ち返り、施策の検討を行える人材である必要があります。

戦略人事の課題・難しさ

ここでは、戦略人事を推進するうえで課題となり、実現を困難にする要因について解説していきます。

リソースの問題

戦略人事の課題として真っ先に挙がるのが、リソースの問題です。戦略人事を推進することにより、今まで社内になかった業務が一気に増加します。従来の管理業務をこなすだけの人員だけでは、リソースが足らない状況に陥ってしまうでしょう。

現在の人的資源を最大化するために戦略人事を推進したいのに、新たに優秀な人材を獲得しないと戦略人事を進められないという袋小路に入り込む企業が多いのが現状です。

当事者意識が芽生えない

戦略人事を担うべき人事部に、当事者意識が芽生えないことも課題になりがちです。「戦略人事を担う人材に必要な要件」でもマインド面の必要性を解説しましたが、こうした意識を芽生えさせるのは簡単なことではありません。

実際に人事として働いている人からすれば、戦略人事で必要となる業務は「こんなことをするとは聞いていない」と感じるほど異なるものです。いくら経営層が戦略人事を担えるパートナーの役割を求めても、当事者にその意欲がないために任せられないという難しさがあります。

経営者が意見を聞き入れない

戦略人事を推進する際に課題となりやすいのが、経営者が意見を聞き入れない「ワンマン経営」の企業体質です。

カリスマ性を持ち、社員を引っ張っていくリーダーは企業の成長に大きく寄与します。しかし戦略人事においては、聞く耳を持たない経営者だと推進が困難となります。このような状況の場合、経営層と人事部が意志疎通を行える環境作りが優先されます。

戦略人事を推進する際の3つのポイント

ここからは、実際に戦略人事を推進する際のポイントをお伝えしていきます。

戦略人事における成果（目標値）を定める

まず行うべきなのが、戦略人事における成果（目標値）を定めることです。戦略人事はスローガンのように扱われるばかりで、具体性の乏しい取り組みになっている場合が少なくありません。

戦略人事の推進にあたっては、「何を、どの程度達成すれば成果とするか」を明確にしておきましょう。

具体的な例として、経営層が掲げる目標に対して、必要となる能力やアクションなどを明文化し、それを実現できる人材を採用または育成することが一つの目標となります。

これに対して、人数の充足率や、採用または育成した人材の働きぶりを成果（目標値）として定めるとよいでしょう。

各事業部の計画を理解しておく

戦略人事を推進するためには、人事部が各事業部の計画を理解しておく必要があります。そのうえで、採用活動や人材育成の計画を具体化していきましょう。

このとき、各事業部の計画と経営層が掲げる方針にズレがないかを検証できると、経営層・現場のパートナーとしての存在感が増していきます。おおよそでも財務諸表が読めると、さらに経営層目線で各事業部の計画を検証することができるでしょう。

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外部の知見を取り入れる

戦略人事の推進する際は、外部の知見を取り入れることも必要となります。戦略人事で行う業務は専門的な内容も多く、これまでの人事としての経験とは異なる分野も扱わなくてはいけないからです。

無理に専門外の分野の仕事をこなそうとしても、かえって現場の混乱を招いてしまう恐れがあるので、「研修によってスキルアップを図る」「コンサルタントへ相談する」など、外部の知見を活用することも選択肢に加えておくべきです。

まとめ

戦略人事では業績向上や経営戦略に深く関わるため、戦略人事を担う人材には、経営的視座や理念を第一に考えるマインドなど、これまでの人事部とは異なる要件が求められます。

とくに管理業務が中心だった従来の人事とは大きく役割も異なるため、リソースや当事者意識などが課題として挙がりがちです。

戦略人事を推進する際にはしっかりと成果（目標値）を定めて、ときには外部の知見を頼ることも選択肢に加えて取り組むことがポイントとなります。

戦略人事に不可欠な「数字力」

戦略人事を推進するためには、経営者の視座を持たなければいけません。では、経営者の視座を得るために何を学べばよいかというと、ずばり「数字力」です。

会社の経営状況は、損益やキャッシュフロー、取引先への依存率といった様々な「数字」で表れます。こうした数字から正確に会社の現状や経営課題を読み取り、具体的なアクションへ移していくには「数字力」が必要不可欠なのです。

弊社がご提供する「数的センス向上トレーニング」は、「数字を用いた意思決定」の取得を目指して、実務で活きる数字力に特化したプログラムとなっております。

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